本田的全球化与中国策略（2）

　　问：本田在日本最强大的对手是丰田。有一种观点认为，本田过于追求全球 化的成功，总想设计出让全世界都喜欢的汽车，导致了其在本土的表现不如国际化程度稍逊的丰田，你怎么看？

　　答：你把本田与丰田看成是对手，我感到很光荣。丰田在日本的规模比本田确实大了一倍，但两者的策略有所不同。本田一开始瞄准的就是全球市场，一直把海外市场当成与国内市场同样重要。本田 60 年代就是全球第一的摩托车公司，当时就在 70 多个国家销售。本田的机构设置有六大本部（北美/中美洲、南美、亚洲/大洋洲、欧洲/中东/非洲、中国和日本），每一个本部的策略都是依据当地市场，快速反应，在企业形态上与丰田差别很大，不 是很好比较。

　　问：丰田公认是世界上管理最好的汽车公司，因为它建立了汽车工业的效率和质量标准。本田有什么与众不同之处吗？

　　答：本田的策略是“在任何有需求的地方生产”和“以小投资实现滚动发展”。在组织当地生产时，一切按“三现（现场、现物和现实）原则”出发，根据当地的实际情况制订不同的策略。所以，我们在操作上可能有别于丰田，但基本原则上还是一致的。

　　问：中国的制造业也在走向国际，你作为一个有经验的制造业专家，有什么建议吗？

　　答：我不了解中国企业，所以谈不上什么建议。从管理制造企业来说，我希 望能让员工有一个好的心情，让员工能认同企业的目标，这样的企业才有竞争力。社会上一般会认为效率高意味著有好的机器和设备，但制造业是由人来完成的，而人是有思想的，他会把观念、经验等等东西带进产品里，所以产品也是人性化的。我的观点是制造企业也要为制造产品的人制造一个适宜工作的环境。

　　问：本田是全球摩托车行业的老大，进入汽车业的历史不长。你认为本田在中国的摩托车和汽车业务哪一个更成功？

　　答：汽车的附加值高，所以销售收入大，从这个角度可以说汽车业务更成功。但中国大陆是世界上最大的摩托车市场，每年有 1,200 万辆的容量，而且普及率很低，只有台湾地区的二十分之一。本田的摩托车业务总结了以往的经验，也做得不错，现在的销量已经达到了 120 万辆，而本田汽车只不过占了市场份额的不到 6%。你说哪个更成功？

　　问：中国的市场与成熟市场和其他新兴市场相比，有哪些不同？与你十年前负责中国市场时相比，中国现在的市场发生了哪些变化？

　　答：毫无疑问，中国市场的潜力最大，日本、欧洲和美国这些成熟市场都没有翻一倍的潜力。

　　还有一个差异，中国的消费者大都是第一次买车，买新车。而成熟市场都是以旧换新，所以二手车的市场也很大。但中国也很快将进入换车的时代，本田也必须开始考虑二手车业务。与过去相比，中国市场的变化速度非常快，已经出现了几个不得不面对的课题，比如环保、节能等。中国是能源进口国，这一点一定会对汽车产业产生影响。所以我们会对更严格的排放、替代能源的问题及早应对。还有对汽车钢材越来越大的需求，也是个大课题。总之，对于影响中国汽车产业和市场的种种因素，都是公司要考虑的。

　　问：中国本土的汽车企业大多在与跨国企业合作而不是竞争，它们怎样才能在竞争中取胜呢？像本田这样的外国厂商成败的关键在哪里？

　　答：本土企业要想成功，只有建立本土的品牌，没有别的办法。而对于跨国公司，全球的汽车产业都面临重组，而研发最终将决定生存。当然，如果是在中国，你还必须有一个好的合作伙伴。

　　问：本田在中国的野心到底有多大？会发展到和本田在日本所占的份额一样大吗？

　　答：2003 年中国的轿车产量超过 200 万辆，本田不足 12 万辆，占 5.5% 多一点。现在本田公司在全球的生产规模大约是 300 万辆，几年后如果能达到 350 万辆，我期待在中国生产的能占到 50 万辆。

　　本田的中国旗舰──广州本田

　　1998 年，本田占 50% 股份的广州本田汽车有限公司成立。这家合资公司随 后花了 3 亿美元在广州买了一家汽车厂的设备，当年完成了改造并投入生产。结果，这家只有一种产品（雅阁轿车）和几个月销售周期的企业当年就实现盈利。这样的效率和业绩实在让那些已在中国摸爬滚打十几年，或者动辄投入十几亿的同行汗颜。2003 年，广州本田依仗自己的三个产品──雅阁、飞度和奥得赛，在中国实现了 230 亿的销售收入，比上一年大增 67%，进一步巩固了公司在本田中国业务（轿车、摩托车和通用动力产品）的支柱地位。目前，广州本田正在大力扩充产能，预计今年的生产能力将提高一倍，达到 24 万辆。就在有的合资厂商已开始为即将到来的产能过剩发愁之时，广州本田声称产能的扩大将在 2004 年再度将销售收入提升 40%，同时公司将继续投资 1.5 亿美元建设工厂和引进新车型。祝愿广州本田一路顺利！

　　“中国即将进入换车的时代，本田也必须开始考虑二手车业务”。