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8月25日，赶到香港的当晚，中大集团总裁徐连宽就生了病。他说，即使躺在床上很难受的时候，他脑子里还是老被一件事纠缠着：如何使企业尽快进入行业前三名。
行业前三。许多新进入者在进入初期都曾说过类似的话。尹明善声称要灭掉大金龙，顾雏军要当中国客车业的旗舰。
记者愿意相信他们的话。因为在走入汽车业之前，他们都带着第一的桂冠；因为他们能将原行业成功的经验带进客车业。然而，或许是话说得太大有炒作之嫌，或许是迄今为止人们没看到“真佛”，沸沸扬扬之后，总让人感到有几分“玩资本游戏”的味道。
“我们不是炒作，而是要在三年内踏实地拿下这个目标。”徐连宽说这话时已没了往日的张扬，更多的则是沉思。作为客车业后进入者中具典型意义的民营企业家，他太需要总结和反思了。
“汽车界的民营企业要成功，都必须经历从炒作资本回归产业的过程。因为购并后的整合，才是最重要的。”记者不久前采访的一位业内人士这样总结近来的民营汽车企业。
民企造车：购并后的隐痛
这两年，中大“少帅”徐连宽，频频亮相于媒体的报道中。在记者的眼中，他很张扬，时常会爆出一些“猛料”。在记者的笔下，他的“胃口”很大，雄心勃勃。虽然徐连宽和中大集团故事的版本很多，但可以肯定地说，真正了解中大集团和徐连宽的人并不多。
其实，在徐连宽面对记者微笑的背后，藏着一个难以言喻的隐痛，那就是，企业在购并中威客车等几家公司后面临的整合问题。
“中威过去的基础太差了，比我们预计的差得多，在员工思想观念、产品品牌等方面，几家企业都很差。我们要做的工作实在太多了！”提起2002年购并的几家公司，徐连宽连用几个“差”字来形容。
同其他进入客车业的民营企业一样，中大集团当初选择客车业的主要动机，是发现这个行业本身竞争不充分，国有企业占据主导地位，况且汽车业又属暴利行业。于是，他们很快就通过兼并等方式，控股了中威客车、燕京汽车等客车企业。
然而，事情并非他们想像的那么理想。中大过去是以汽车维修设备为主，进军客车行业后，由于行业经验、产品技术、品牌知名度等方面不足所致，该公司的客车产品一直没有大的起色。相反，由于这几次购并行为和徐连宽连续的口出狂言，加上公司是香港上市公司，“炒作资本”就成了很多人的质疑。
“其实搞产业完全不同于搞资本，我们必须一项一项理，一项一项改。这是需要时间的。由于兼并后，对所购企业一时整合得不到位，才给人留下了这个印象。”
我们可以将徐连宽这番话看做是中大的申辩之词，也可以将其当作中大在走了一段时间的整合之路后，为自己所作的总结。
与两年前相比，记者感到，中大确实正逐渐走向重视产业，回归产业，并在企业做大做实上下功夫。据悉，今年中大占地五百亩的新厂房已经落成，年产规模可以达到1万辆。
民企营销“三板斧”：降价，降价，再降价
两个月前，徐连宽因为在一次采访中提到了客车业的高利润问题，而受到了行业内的质疑。记者在采访中问徐连宽，这算不算是一种炒作。
也许是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。对这个话题，徐连宽显得比以前谨慎了一些，犹豫片刻才说：“原来客车业的车价确实是虚高。我们进入后发现，如果我们要市场，就必须拿出利润来换，而且，我们发现价格降低的空间很大。”
这让人想起中大在客车业引起的降价风潮，今年上半年，徐连宽两次宣布中大降价20%。这个幅度使客车业惊诧，也让业内人士议论纷纷。 连续两次降价20%，可以理解为，10万元的车经两次降价后售价只有6.4万元，而80万元的客车降价幅度接近30万元。如此看来，客车行业何止是高利润，简直就是遍地黄金。对此说法，徐连宽苦涩地笑了，但他不愿做过多解释。
也许是媒体理解方式的不同，也许是徐连宽太需要吸引人们的眼球。但不可否认的是，大多数民营企业确实把降价当成了最有效进入市场的利器。
有人将民营企业的降价战略戏称为民企“三板斧”。
“降价”的呼声，几乎无时无刻不伴随着民营客车企业。无论是长城还是三一重工，以及其他企业，他们的营销方式似乎都是以降价为主，而中大集团自从进入客车业后，则经常成为降价的急先锋。以至于有业内人士说，民营企业因为缺乏营销战略和营销手段，所以只能选择降价这种最简单的市场方式。还有人说，降价其实是民营企业产业整合的一个有效手段。
“其实，降价不是我们的最终目的。中大的价格宗旨，是结合社会发展水平提供最高性价比的产品，面对复杂的市场，我们所要做的是‘讨好消费者’，给他们带来中大产品的价值，提高他们对我们产品的忠诚度。而降价，只是体现这种价值的一种手段。我们的理解是，降价是推动企业创新、技术创新、管理创新的一种助推剂，只有时刻存在降价的呼声，我们才每天都如履薄冰、胆战心惊地活着，逼着我们发展，消费者也才会得到更实惠的产品。10年来，中大人都是这么过来的。”
我们确实希望中大有这样的认识。
记者原来以为，只有像中大这样的民营企业，才会对降价一词有这样另类的理解。而来自客车业的一位专家却给记者提供了一些佐证，来说明客车的降价有现实的可能性。
“客车行业原来产品集中度过高，竞争不充分，特别是民营企业的采购体系完全不同于国有企业。他们通过公开竞价的采购方法降低产品成本。另外，股东分不到钱，但是员工的口袋却很丰满。在几个大企业中，年薪几百万的高层不在少数。这在国际上都算是奇迹了。”
“由此可见，客车业的管理费用可降空间非常大，完全具备降价的空间。”这位专家说。
购并整合：民企需要时间
以前，徐连宽每年都有半年在国外抓市场，而今年，他只出国了一次。对此，他解释说：“我在全力以赴抓产品。”
“现在我们基本整合完毕，今年底中大的公路和旅游客车可以达到3000辆、公交车2000辆就能进入行业前10名了。”这位一向喜欢出语惊人的年轻总裁，现在比以前显得成熟了很多。“我认为我们完全不同于德隆，从战略上来说，我们还是在踏踏实实做产业的。”
一位多年研究民营企业的专家说，对于像中大、德隆这样以资本介入汽车业的民营企业来说，购并只是一个开始，真正难的在于如何整合购并来的企业。整合好了，企业就能很快步入健康发展的快车道；整合不好，企业很容易走上资金链或者产品线的断裂。就像现在的德隆一样，甚至，有的购并可能仅仅成为一场资本游戏。
“没有产业的资本是无源之本，没有资本的产业是无本之源。一般企业发展都是先从产业做起，而做到一定规模就要借助资本的力量来做大、做强，两者并不矛盾。”这位专家说。
他还说，由于这些民营资本以前大多不是汽车企业，进入这个全新的行业后，它们往往走入一个误区，以为资本的能量是无穷的。也正因此，人们常常把它们看做是在玩资本游戏。成熟的汽车民营企业，应该把资本和产业衔接起来，通过认真地整合产业，让资本发挥出应有的功效。
关于中大，他只说了一句话：“民营企业需要时间，还是让市场去证明吧。”
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