昌河之昌 从管理起步

　　2005年，是昌河汽车的“战略调整年”。企业承载着太多的寄托和期望，艰辛而坚定地开始了全面复兴之路。几天来，记者在昌河的实地采访中深刻感觉到：昌河汽车全新的管理思路和方式，将成为它重振雄风的根本动力。

　　人力管理 打破铁饭碗

　　在昌河九江工厂，记者采访了九江工厂副总经理谭振华，他用“新厂新人新制度”来描述九江工厂采取的适应市场竞争环境的人力管理制度，“九江工厂完全摆脱了计划经济体制下国有企业的沉重负担，在结合本厂、本地区实际情况的同时，吸纳并采用日本铃木公司先进的人力管理机制，实现了减员增效，按劳取酬。”

　　在人才选用方面，九江工厂彻底打破铁饭碗，所有的岗位全部进行公开竞聘，实现了用人机制的彻底改变。“在转型的过程中，我们也遇到了很多阻力。一方面，通过教育和宣传，让广大职工认识到旧机制带来的弊病会制约企业的发展；另一方面，做领导的带头以身作则。对于一些思想比较保守的职工，我们采取了很人性化的策略，承诺不会因为公司效益不好而解聘员工，并反复强调改革的目的不是裁员，而是辞去不称职的员工。通过坚持不懈的宣传，目前工厂上下都已达成了共识。”

　　九江工厂按照铃木公司“少人化”的管理理念，进行减员增效。目前，生产和技术方面的管理人员不到100人，撤销、合并了很多重叠部门。在干部的选用上，推行“一部一长制”的扁平化管理模式，提高了管理人员的工作效率。

　　现场管理 追求井然有序

　　“管理方针：工序决定产品、执行创造效率、现场就是市场。”在景德镇昌铃公司总装车间的入口处，树立着一块巨大的“总装车间管理看板”，上面就现场管理的方方面面进行评估和公布。像这样的看板在昌河汽车的每一个生产车间都能看到。

　　总装车间的胡主任告诉记者，昌河汽车向铃木公司学习并推行“5S”现场管理制度、看板管理、班组管理等方式方法以来，取得了非常显著的成效，员工的素质得到很大提高，车间现场也干净整洁，物品定置摆放，创造了良好的工作环境。总装车间于今年8月提出了“三无”标准，即现场无零件落地、摆放无零件重叠、地面无螺丝杂物，在实践中丰富发展了“5S”理论。

　　记者在总装车间看到，人车分流，道路通畅；地面上划有一块块区域，用于摆放特定的设备或零部件；职工身着统一的制服，包括安全帽、手套和鞋子，秩序井然地工作着。内饰二线的小邱所在的班组曾于1998年荣获“全国青年文明号”，他跟记者谈起了自己对现场管理的切身感受：“5S推行规范化行为，让很多思想比较陈旧、作风懒散的员工转变了观念，提高了素质，因为我们都感觉到，实施现场管理，工人在日常操作中更加方便和有序，产品的质量也提高了。”

　　谈到对于安全的现场管理，胡主任给记者展示了看板上的哈茵利比法则：“在每300次吓一跳的惊险中，隐藏着1次住院或者死亡，29次轻伤事故的发生。所以小灾害和大灾害只是一纸之隔。我们在进行安全现场管理时，要经常查找危险隐患，防微杜渐，把事故消灭在萌芽状态。”在冲压车间，记者发现工人头戴的安全帽上不但印有姓名，还标明血型。车间主任向记者解释，这是现场安全管理的一部分。因为冲压车间危险性相对高一点，一旦员工发生事故，医务人员会在第一时间得知他的姓名和血型，以便采取输血措施。“在冲压和焊装车间，连工人护腕的尺寸都有特殊规定，一切都是为了安全。”

　　成本控制 寻找第三利润源

　　国际采购与供应管理联盟秘书长杰克瓦格纳曾说：物流是企业的第三利润源。工业化生产时期，降低制造成本是企业经营的第一利润源；到了市场营销时代，增加销售额成为企业的第二利润源；进入物流发展阶段，降低成本和扩大销售非常有限，物流成本的降低，将成为企业成本控制的第三利润源。

　　在昌河，记者深刻领会了物流管理的重要意义。

　　昌河汽车的物流管理在配送方式上实行多种供货模式并存。供应商按照生产需求直接对生产线分时段供货，减少了中间的仓储环节，有效地控制了无增值的搬运工作，降低成品库存。在仓库管理上实施“当日库”管理办法，即根据当天的生产计划进行零部件供应、保管、交检，定期定量地向生产线配送，真正达到零库存。

　　柔性的生产系统对物流的要求也相应提高，随着同一条生产线生产的车型、品种的增加，不同车型的产量变化要求对生产现场的物流摆放进行持续改进，最大限度地利用纵向空间，减缓场地紧张，缩短工人走动距离，提高工作效率。同时，物流部门对所有小零部件均采用可周转的、成系列的、标准化的料箱；对较大零部件的工位器具的设计遵循“少、小、轻、短、美”的原则，不但节约了工位器具的制造成本，也缩小了装配线上的占用空间，提高运输效率。