|
供应链管理是现代制造企业的必然选择
从生产管理到供应供应链管理，不只是管理范围和管理方法上的转变，而是整个管理思维和理念的转变。
随着市场竞争的日益激烈，现代制造业的生产组织已越来越来显示出新的特点：越来越多的生产过程由一些独立的生产和供货实体来承担；经济趋于成熟，“地区性”产品的需求量增加；对待特殊客户的特殊服务，如快速、可靠供货等等竞争的压力越来越大。
企业需要改进生产过程和向客户提供产品的过程，以增加利润，即：在改善企业自身的生产机能的同时，去努力改进由提供产品到客户服务整个过程中的各种管理行为，使生产系统能够较好地管理由原材料到产品、到客户的生产过程，提高客户的满意度，并降低总的生产成本。因此，供应链管理被提升到核心竞争力的高度。
传统的生产管理更多地将目光投向制造技术和制造过程本身，但制造企业发展的轨迹越来越清晰地告诉我们，改进效率、生产流程和质量管理这些传统的方法和手段在过去的数十年里已经极大程度地释放了自已的能量。
制造技术的每一次提升，必须依赖从生产过程到产品管理的各个环节的改进，但产生的效果却非常有限。
供应链管理作为一个新的领域，日益显示出巨大的潜力。目标成本、价值链构建和供应商开发将成为供应链管理的新基础。
公司供应链管理部的成立，正是顺应了公司提升价值、融入世界汽车产业链的客观需要。一年来，通过供应链的整合与流程再造，变化是深刻的，“东风有限”供应链管理新的格局已经形成，并正在发挥积极作用。
一是管理方式发生了根本的变化。实施供应链管理以后，我们取消了硬性的考核，通过对供应链的系统整合及吸收、借鉴日产先进的生产管理方式，使整个生产组织和物流管理的水平却得到了提高，２００４年１－４月份，商用车公司物流费用与上年同比下降了２０．５％，库存周转天数达到４０．３５天，比合资前的２００２年减少了１０天。生产均衡性方面，装配均均衡率达到９２．１７％。
在新的供应链管理模式中，公司内的各个生产单位、供应商之间形成了利益共享的伙伴关系。改善的出发点不再是建立在单个工厂或单个功能领域效率的提升，而是着眼于供应链整体效益的最大化和供应链整体竞争实力的增强。比如说：东风公司的物流运输原来由各生产单位分别组织，车辆利用率很低，空驶现象很普遍。通过运输资源的整合和集中召标以后，运输供应商的运营成本降低了，公司物流费用也得到了节省。下一步，我们将进一步对目前包含在零部件和原材料价格中的运输成本进行剥离，通过更大幅度的运输整合来挖掘供应链过程的潜在效益。
二是供应链过程的流程再造。供应链管理部的成立，实现了采购、物流和生产过程管理的一体化。供应链管理的最终目标是客户和价值创造，因此所有业务流程的建立也必然是围绕客户为中心来进行。客户需要优质的产品，需要个性化的配置，需要更快捷的交付，所以我们建立了供应商的评价机制，让业绩优秀的供应商能够更大程度地分享公司经营带来的效益；通过更有效率的跨功能团队的运作，提高产品适应性改进的速度；通过改进计划编排和产销衔接的模式，更好地适应市场需求的变化。比如周计划模式的建立，使得商用车公司对用户订单的响应时间大为缩短，目前从接到订单到产品车入库的时间由原来的１５－２０天缩短为７－１２天，特殊情况下可以实行５天对销售部门的交付。不久，我们还将建立商用车公司生产物流管理的信息平台，实现订单信息、生产动态和供应商ＱＣＤ信息的高度开放和共享，通过信息的共享进一步提高供应链的响应速度。
三是继续推进生产现场物流的改善。通过对工厂仓库、生产现场收货（装卸）方式、供给方式、保管方式、库存基准、包装基准进行分析改善，制订物流作业标准，建立物流基准定额数据库。今年，结合ＱＲＱＣ活动，以总装厂、发动机厂和车身厂为代表的现场物流改善活动也取得了显著的成效，如总装厂通过实施零部件小包装和集配上线，不断实施工位器具的改进，对现场在制品库存实现了很好的控制，３－４月份该厂库存周转天数控制在０．８５天左右的水平。目前这一改善活动正在向纵深发展。
|
|
上一篇：“共筑辉煌东风路”系列报道——改善篇3
下一篇：“共筑辉煌东风路”系列报道——改善篇1 |
|
|
| |
|
查询更多相关内容：
在百度中更多内容：
|
| 【推荐】【大
中 小】【打印】
【关闭窗口】 |
 |
相关文章 |
 |
|
|
|
|
