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公司ＱＣＤ改善硕果累累
“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。与东风汽车有限公司同日诞生、与之同步成长的ＱＣＤ改善活动在公司全面展开已整整一年。
开展全员培训 提升管理理念
方法是行动的指南，是培植新理念的桥梁。公司组织开展了不同层次的ＱＣＤ改善业务培训工作。
一是组织了六期远赴日本的业务和理念培训班。二是由日产专家直接授课，接受培训的学员包括工厂厂长、主要车间主任、班组长以及各单位ＱＣＤ改善执行室全体工作人员。培训过程采取边教、边学、边提问、边现场模拟改善的方式，并及时组织学员交流心得、探讨体会。
通过培训，大家普遍认识到， ＱＣＤ改善的实质就是要求人人养成自觉改善的习惯，要求我们立足本岗、用挑剔的眼光去发现现场问题并立即着手解决，要求我们永不满足现状、持续改善、注重实效、防止反复。观念的转变也引发了机构和职能的变化，目前商用车公司已成立了由总经理、工厂厂长亲自负责的三级ＱＣＤ改善业务体系，ＱＣＤ部门已成为公司、工厂负责提高生产效率、降低内制成本、进行现场综合改善的职能归口部门。
坚持现场改善 提高经济效益
掌握ＱＣＤ改善方法的目的，就是根据现状，及时发现问题、寻找改善课题。一年来，商用车公司在日产专家的指导下确定７０余项公司级改善课题、９００余项专业厂级自主改善课题，制定了改善课题活动计划书并充分运用ＱＣＤ改善基本方法：“标杆法”、“七步工作法”、数理统计等方法，按计划组织推进，取得了明显成效。
发动机厂曲轴二车间生产的ＥＱ６１００曲轴工艺设计生产能力为年产１３６００件，为满足年产２００００件的要求，车间必须组织三班生产，并安排周六、周日加班，此外还须增加１５名临时用工才能完成生产任务。为此，发动机厂在日产专家嗵口指导下，组织车间全体员工现场调查，共找出１９８个制约ＥＱ６１００曲轴产能提高的问题点，通过取证分析、确定改善计划、组织实施，在３个多月时间内共完成了１５０多项改善，最终曲轴生产能力由年产１．３６万辆份提升到２．３万辆份在制品库存数由原来的１１００件降低为６４０件，加工废品率也由原来的１．２％降低为０．７５％。
铸造一厂是东风本田公司ＯＤＹ后盘铸件生产供应商，由于该件产量大，技术要求高，成品率低生产成本高居不下，不仅影响了铸造一厂效益的发挥，且因产品常常不能按时交付而使工厂信誉受损。为此，铸造一厂在日产专家石川先生的指导下，对该件生产的五大工部、近４０道工序逐一排查，进行了１３项现场试验和效果验证，找到了制约生产的主要原因，该零件的缩松废品率也由二个多月前的７９％降低为０，准时交付率１００％，年创经济效益１８０万元。
创建改善示范线 提高现场管理水平
示范线建设是导入日产生产方式ＮＰＷ的有效手段是为工厂迅速培养作业改善、现场管理人员的快捷方式是转变思想、提升理念的有效途径。公司确定以总装配厂装配三线和发动机厂装配二线为公司级示范线进行试点，在此基础上，其余各工厂各选定一条生产线作为专业厂级示范线，并由此平面铺开、纵向延伸，向示范车间、示范班组过渡，以提高现场管理的整体水平。总装配厂装配三线示范线建设工作由厂长亲自挂帅，厂内职能部门各负其责，组织严明，明确目标和计划，每日定期召开工作例会，通报示范线整体进度、前日工作落实情况、研究现场问题的解决对策、协调跨部门的工作难题。四个月过去了，装配三线装配质量ＶＥＳ评审点数由原来的８０点降低为２０点，在线库存由原来的３６４万元降低为２６８．３万元，生产性指标由原来的０．９１６提高到１．１４４。现场面貌焕然一新、管理水平明显提高。
公司还抽调６０多位来自生产一线的班组长及ＱＣＤ室工作人员在生产现场进行脱产培训，将学员编为“示范组”、“物流改善组”和“现场改善组”等ＣＦＴ工作小组，采用理论学习和现场实际改善相结合的方法，运用专家讲述、学员提问、模拟作业、集体评价等灵活方式，确保让每一学员对每一要点当场理解。
目前公司所有示范线、示范车间、示范班组建设工作已全面展开。
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