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“我现在比以前轻松多了”，沈阳倚在沙发上说，他现在是上汽通用五菱的总经理，他说这句话是和他2年前的感觉相比。那时候(2001年)，他是上汽五菱股份公司的总经理，再往前，他是柳州微型汽车厂的厂长。“在与上汽、通用合资之前，我管2平方公里地段，1平方公里生产区，另一平方公里是生活区，是这个厂区最大的官，夫妻吵架也归我管。”
显然，上汽、通用五菱中中外三方的合资所带来的变化并不仅仅局限于沈阳职能职责的变化，合资所带来的变化充斥着这里每一个角落。“我从一个传统国有企业的‘地方长官’变成了一个职业经理人，一个工人会为加快生产节拍而为流水线工段上料架的摆放冥思苦想，这就是变化。”现在，和沈阳说话口气和感觉相像的越来越多，人们不再提“大干100天，向XX工程献礼”或者“大干、苦干加巧干”，更多的谈论从HRM(生产单位车辆时间)到如何实施C3P(CAD／CAE／CAM／PDM)。
在这里，沈阳和他的属下回归到了其在现代企业管理应有的位置，如鱼得水。
实际上，在接受记者采访之前，沈阳领着记者和另外几个同行刚刚参加完一个小型的表彰会。没有礼堂，就在车间，没有桌椅，站着讲话，没有长篇大论，半个小时结束。这个被沈阳称为“经常且不定期”召开的现场表彰会很能激励员工的斗志，工人们显然很为攻克一个小小技术难题或者瓶颈受到嘉奖而骄傲。刚刚结束的会议是因为在五菱车身车间产量提升获得成功，颁奖和受奖人包括美国、澳大利亚、加拿大以及中国等多个国家的人，俨然一个国际化团队。
“我们现在并不特别强调和宣传宏伟而长远的战略目标，那是董事会的事，我们只把目光集中在如何提升和改造现有的每一个指标。”沈阳说。“比如，HRM目前已接近北美的水平，北美是25-28个小时，我们是32小时。”姚佐平补充道，这个一直在和沈阳开玩笑抱怨官越做越小的人看起来在他生产制造总监的位置上忙活得乐此不疲。
尽管不强调增长的目标，但由于企业运行和管理方式健康和到位，上汽通用五菱的生产和销售还是很明显露出迅速攀升的势头。
来自市场的反映印证“管理出效益”的箴言：1-9月，上汽通用五菱的同期增长率达26%，远远超过了行业平均增长率13%。其中，该公司的主打车型五菱之光更是创下了10898辆的历史最高纪录。而不久前刚刚调整价格的0.8LSPARK市场销售开始供不应求，在降价的当月销量便飙升到1661辆，此时1.0L的SPARK还没有发力。到2004年11月，上汽通用五菱产销汽车已经双双突破18万辆，市场占有率达到24%，占微车全国市场的1／4，超过了2003年全年的产销水平，稳居行业排名第二的位置。不断改进的企业生产良性运行状态以及来自市场的回馈让沈阳已经开始展望收获全年23万辆的产销目标。
“这些成绩还是在没有大幅度追加人力物力的前提下实现的，是上汽通用五菱所特有的‘简单化低成本’模式运行的结果。”沈阳把结果归结为五菱原有的低成本加通用与上汽在企业系统化管理优势的合二为一的双赢。
上汽通用五菱显然已经从GMS(通用全球制造体系)中得到了甜头，整个企业正埋头不断地改进生产现场管理，优化生产流程，以尽快满足类似于SPARK供不应求的局面。
在采访中，沈阳谈的最多的是三不原则(不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷)，显然他将这个原则贯彻到从采购、生产、制造、质量以及销售的整个环节。
引入全球客户评估(GCA)体系进行整车评估，引入暗灯系统以加强生产控制以及对质量的快速响应，引入准时制(JUST-IN-TIME)及看板拉动系统以确保精益的制造过程及最小的生产库存目前已经成为整个企业最时髦的理念和操作模式。
“我们的工厂分为东西两大区域，分别制造微型五菱商用车和雪佛兰乘用车，两大体系和两大品牌共同奠定了上汽通用的市场地位。”沈阳说，“我想，是创新的‘中中外’合资新模式使上汽通用五菱获得了人力、影响力、管理和资本的四大优势，这可能就是企业可持续发展的关键。”
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