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短短五年时间，东风汽车公司扭亏为盈向具有国际竞争力的汽车集团发展
岁末年初，东风汽车公司传出消息：2003年，公司全年销售汽车46.92万辆，1～11月实现销售收入717亿元，实现利润49.2亿元；从1998年的亏损到近年连续赢利数十亿元,从1999年前拖欠职工22个月岗位工资到近几年职工年收入以22％平均水平增长。东风公司的诸多转变创造了“东风奇迹”。东风公司总经理苗圩认为，改革创新是东风发展的主旋律。只有改革，才能解放生产力，发展生产力，给企业注入无穷的动力；只有创新，才能保持公司永远的稳健发展。
拥有11万职工的东风汽车公司，前身是始建于1969年的第二汽车制造厂，是中国三大汽车工业集团之一。上世纪90年代中期，进入改革调整阶段的东风公司，经受了前所未有的挑战，1998年亏损5.4亿元。面对困境，东风公司从1999年开始，对体制和机制进行了“脱胎换骨”的改造，构建了层次清晰、责权明确、功能完善、高效运作的三层次公司构架。集团公司成为决策责任主体，二级单位形成若干经营性“板块”，成为生产经营主体，第三层次为生产经营基础单元。
新的管理体制下，公司的工作中心开始下移。总部职能部门由原来的32个精简为11个，人员减少了80％。同时，东风公司加大人事、用工、分配三项制度改革力度，打破干部终身制，工资分配向“高技能、高风险，大责任、大奉献”者倾斜，目前，公司内部收入差距最多拉大到5~6倍，活工资比例提高到70％。
2003年7月，东风公司将总部东迁“九省通衢”的武汉市，并按照现代企业制度和国际惯例，搭建起规范的母子公司体制框架，总部人员精干到160人左右，并使总部职能实现“四个转变”，即组织形态由以经营控股型为主向以投资控股型为主的转变，管理重心由以生产经营为主向以资本运营为主的转变，管理方式实现由以微观、直接管理为主向以宏观、间接管理为主的转变，管理幅度实现由以管理局部为主向管理全集团的转变。
在机制改革的同时，东风公司提出了“融入发展，合作竞争”的发展战略。2001年开始，东风公司一方面巩固和提升与PSA标致雪铁龙集团、本田的合资合作事业。另一方面，与日产汽车株式会社开展长期全面合作，创造了独特的合资模式：将整个东风公司老基地作为资产整体与外资合资，借助跨国公司的技术、资金、管理，改造和振兴老基地，做强做大主业。
2003年6月，东风汽车公司和日产汽车株式会社按50：50的股比成立的东风汽车有限公司在武汉诞生。该合资公司注册资本达到20亿美元，创造了多项“创举”：规模最大、产品最全、人员最多、层次最深、地域最广、保留品牌、以存量资产出资、劳动关系延续、转岗分流平稳、完整保留党群工作体系……有人肯定：东风与日产的战略合作，实现了我国大型国企改革的历史性突破。国资委主任李荣融称赞：“在其他合资合作当中，还没有像它这样完美的。”
不间断的改革创新，为东风公司发展提供了强大动力。2000年、2001年和2002年，东风突飞猛进，分别实现利润13.8亿元、25亿元、58.5亿元，2002年，跨入赢利最高十大企业之列。2003年，生产经营保持平稳增长，集团稳居行业三强。
近日，东风公司提出了新的发展目标：力争通过三五年的奋斗，实现产销规模、销售收入、经营效益、劳动生产率和员工人均收入“五个翻番”，将销售额提高到1000亿元以上，把公司建设成为自主、开放、可持续发展，并具有国际竞争力的汽车集团。
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