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融合篇：走出和衷共济三招棋
世上许多事业的成功并非一帆风顺。重组后的天津一汽，一开张，所面临的局面可用四个字来概括，危机四伏：新公司于2002年下半年投入运行，这一年是夏利公司跌入历史低谷的第二年，由于连续两年亏损，上市公司已被“ST”；更严重的是，连年亏损导致贷款困难，资金极度紧缺，使生产经营到了举步为艰的地步；此外，由于经营困难加之企业重组，人心不稳，工人担心大裁员，干部担心大换班，在重组之前和之初的一段时间，先后有200多名工程技术人员离开企业。
这种严峻的挑战和考验，深令天津一汽领导班子成员操心不安，许宪平深感到，2003年如果不能扭亏为盈，上市公司将遭遇“退市”，那将意味着天一重组初战告败。他从中外企业重组成败的经验教训中得到启迪：要使企业走出困境、重组走向成功，首要的是上下一心，达到“融合、共识、共事”，形成一个和衷共济的团队。许宪平的这一思想成为经管会(领导班子)的共识。大家认为：重组只是给新公司搭建了天时地利的发展平台，要在这个平台上站住脚、走出去，必须有人和；一个从不同背景走到一起的重组企业，必然会出现从企业文化到管理模式乃至物质利益的种种差异，这种差异的根本是观念，要达到“共识、共事”，造就一支和衷共济的团队，必须从观念更新上促“融合”。
人的观念不是一天形成的，改变人的观念不可能一蹴而就。天津一汽为在更新观念的基础上达到“融合、共识、共事”，把务虚与务实结合起来进行疏导，走出了行之有效的三招棋：
第一招是亮家底，激发危机意识。许宪平到任天津一汽，下车伊始，深入调研，在向员工亮相时的第一句话，讲的是“羚羊跑慢了就会被狮子吃掉，狮子跑慢了就会被饿死”，以此生物规律引导员工理解市场的激烈竞争。他把企业面临的种种困难和危机和盘托出亮给广大员工，告诉大家：“重组后的夏利公司到了最关键、最危险的时刻，夏利公司是我们每一名员工赖以生存和施展才华的家园，夏利面临的困难最终还要靠我们自己来克服、来解决，这是夏利公司摆脱困境、起死回生的最后一次机会，同时也是把天津一汽打造成一个具有核心竞争能力新公司的最好契机。”许宪平的这种亮相发言，如同重锤敲在5600多名员工的心上，使大家真正意识到了现实的危机，进而在忧厂患己的思想震动中，产生了强烈的奋发图强紧迫感。
第二招是搞互访，交流企业文化。自重组以来，天津一汽和长春一汽先后互派员工开展互访互学已达100多人次。天津一汽员工每到一汽，总经理助理亲督日程安排，通过全面参观，对口交流，使天津一汽员工开阔了视野，感受了中国第一汽车历经半个世纪发展所形成的汽车文化底蕴。在对口互访的基础上，进一步组织员工分口整合两厂管理精华，与天津丰田公司生产方式对标，制订并实施改进方案。这一做法，促进了从管理理念到管理模式与国际现代化管理的接轨，使人的观念顺着这种接轨而悄然发生变化。
第三招是机制促，强化观念更新。他们认为，人的旧观念，本身带有一种思维惰性，改变这种惰性单靠说教不行，还必须有强化手段，这个手段就是进一步完善厂规厂纪，形成员工行为规范，靠机制促使人们转变观念。在推行新机制中他们强调，只要与企业同甘共苦就不使一人掉队，靠发展安置人；不适应岗位要求的，经过培训反思过去提高素质上岗；违反厂规厂纪经教育不改的坚决清理掉。到目前，已清理长期不上班，“‘薪’在曹营人在汉”的沉淀人员367人，解除合同100余人。天津一汽领导在用制度说话的同时，还注意到了员工人性化的合理需求，在资金十分困难的情况下，补发了长期拖欠员工的医药费、房改动迁费等等。这种机制无情人有情的做法深得人心。
天津一汽走出的这三招棋，促进了员工观念更新，形成了人心思进、人气旺盛的局面，广大员工在“学习、创新、抗争、自强”企业精神的鼓舞下，以极大的热情投身于重建新公司的洪流，为加快企业发展提出1500多条合理化建议，实施了推进丰田生产方式的1000多项改进，今年上半年，人均产量同比翻了一番，净资产收益率达到12.92%。
正是观念变、士气盛，天津一汽人如同“狮子和羚羊”，在改革与创新的大道上开始了迅跑。
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