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改革篇：打造企业活力链
直面挑战，背水一战，2003年必须扭亏为盈。这是天津一汽领导班子经过审慎思考而发出的郑重誓言。总经理许宪平带领领导班子向董事会立下军令状，如果2003年不能扭亏为盈，领导班子全体成员自动辞职。许宪平还把这一军令状通过中层干部传达到广大员工。对此，广大员工为他们捏着一把汗，同时，从中受到鼓舞，决心与领导同舟共济拼出新的生机。一汽总经理、天津一汽董事长竺延风深知此举风险很大，但也只有如此才能打胜重组的开局。因而，自重组以来，竺总无论多忙，每月都要来到天津一汽，为天津一汽领导出谋划策，给广大员工送来支持和鼓励。
在外界，当人们对天津一汽能否短期扭亏为盈还在疑虑的时候，天津一汽人用改革与创新的力笔，饱蘸着团队拼搏的“汗”与“血”，正在书写着一份令人惊奇的答卷：到去年底，仅用半年就走出了连续两年高亏8个亿的谷底；自今年一月起逐月盈利攀升，今年上半年累计实现利润3.5亿元，生产经营进入良性循环，新公司焕发出了勃勃生机。面对此，人们发出了惊叹……。
短短一年，业绩非凡，其动力何在？说到底在改革，在于天津一汽领导班子抓住重组契机，打造了一条“变革体制→转换机制→创新管理→提高效益”的激活企业“活力链”。
在体制变革中走向市场
重组前，夏利公司是天汽集团的一个主机生产单位，产品开发和产品销售工作统由天汽集团主导，相对夏利公司而言，基本上是产品开发和市场开发的“两头在外”，这与早在许多企业推行的哑铃型模式形成畸型对照。重组后，改变了这种不合理的企业结构：产品开发中心完全纳入天津一汽公司整体运作；新公司成立了营销管理部，与天汽销售公司建立了具有法律效力的买卖合作关系；生产所需的外协外购，也由天汽集团内部自配为主改为全部面向市场招标比价采购，使过去那种“主机厂为本系统配件厂输血”的现象不复存在。这种运营体制的变革，使天津一汽新公司有了进入市场、参与竞争的自主能力和支撑条件。
为使企业全面进入市场，天津一汽实施了“做强主业、放活辅业”的“主辅分离”。他们用市场的办法，把为主机提供配套的汽工贸公司、科工贸公司从主办厂分离出去，与津河电工合资公司一起归由天津一汽公司实业部管理，公司所属的两个轿车厂和内燃机分公司，由成本中心改为模拟利润中心，实行独立核算，自负盈亏。天津一汽公司对这些分离单位，视同社会配套供应商，一律按市场规则进行交易。
过去，这些单位背靠夏利这棵大树，依仗市场和价格的双重保护而生存，实行主辅分离后，犹如“老狐狸把小狐狸咬出窝去”，逼着他们走向森林自己觅食。如今，这些“小狐狸”经过在市场的摸爬滚打开始成才。内燃机分公司就是典型一例，过去这个公司生产成本难降，出现连年亏损，改为模拟利润中心后有了市场压力，他们对产品投入产出重新进行了核算，实行开发外配市场、强化预算、比价采购、改进技术和加速国产化的“五管齐下”，在不到一年的时间里，生产成本一降再降，今年上半年，生产费用下降33%，采购费用下降22%，单台成本下降20%，全年预计扭亏为盈实现利润5000万元。面对这种变化，这个公司总经理柯嘉义感触颇深，他说：“进了市场天地宽，现在才真正有干头”。
天津一汽能在体制改革中走向市场，从根本上讲得益于制度创新。制度创新源于股权结构由多元股东替代了一股独大，建立了规范的法人治理结构。由此，使企业身份发生质的变化：过去是依照上级指令来安排企业各项工作；现在是按照市场规则来从事企业的生产经营。这种质变，使企业排除了非经营性目标和事务的困扰，把精力集中到了企业的发展上。
在机制转换中激活人能
天津一汽为建立新机制，遵循市场价值法则，对用工、用人、分配三项制度动了大手术。
在用人方面，全公司从管理岗到操作岗，自上而下，分步推进，模拟全员下岗，重新择岗竞聘。整个竞聘由竞聘者所在单位(部门)领导、专业人员和职工代表组成小组主聘，答辩、打分、竞聘结果在公开场合下进行。这种举动在全体员工中产生了很大的反响和震荡。目前，全部竞聘顺利告结，全公司二级经理以下1000多个管理岗、近4000个操作岗实现择优上岗。
总经理许宪平认为：“人力资源是资本而不是成本，关键看你怎么用。”基于此，他们在全员竞聘中没有搞简单意义的减员增效，也没有把下岗人员推向社会，而是实行“养干分开”的政策，把下岗人员“养”起来进行培训，当素质提高了，考试合格了，可以竞聘在岗而干得不好的岗位。这样，“以干带养、以养带干”，使人力成本变为资本。
在分配方面，全面实行岗位贡献工资制，个人收入由与产量挂钩改为与企业效益、工作质量挂钩。为此，薪酬结构的活化工资比例由30%扩大到60%，加大向高技术、责任大和贡献大的岗位倾斜。实行新的分配制度，拉大了分配档次，改变了脑体倒挂，打破了能庸均等，有力地调动了广大员工的积极性、主动性和创造性。
在天津一汽领导看来，用人、用工和分配的制度改革，不能只是让员工多干活干好活，而更重要的是激励员工成才。基于这种全新的人才理念，他们还开辟了人才“绿色通道”，其涵义是，对非领导职务的高层次人才，评聘一、二、三级设计(工艺)师、管理师和操作师，因为多媒体制作各类人才薪酬结构呈绿色，故形象地称之为“绿色通道”。“绿色通道”面向广大员工，无论是技术人员、管理人员还是普通的生产操作工，只要符合条件就可以进入，按被评聘等级享受二级经理或高级经理甚至副总经理的待遇。目前，“绿色通道”虽开通不久，产品开发中心已有12名一般技术人员进入“绿色通道”，享受到二级经理待遇，这在全公司起到了示范作用。
天津一汽推出的这一系列转制举措，其改革力度、改革步伐之大，是夏利公司史无前例的。随着改革举措到位，在广大员工中兴起了惜岗、竞业、学习、上进的新风气。形成这种局面，有赖于一个重要的前提，就是一切按价值法则行事，每个人的劳动价值取决于劳动使用价值，换句话说完全以能力业绩论英雄，使能者上、平者让、庸者下，在价值法则面前人人平等。
在管理创新中建立新秩序
再造管理流程向市场看齐，是天津一汽推进管理创新的集中体现。
在管理流程再造中，他们把握住了三项基本原则：首先是市场原则，管理机构完全按市场功能需要设置，合并职能重复部门，撤销无关紧要部门，增加市场需要部门，如营销管理部、实业部等，改组后的管理组织机构，由原来的两层机构15个部门，变为一层机构十部一室。其次是法制原则，分清各自职责，制订管理文件，明确管理原则、管理内容和管理程序，排除人为随意性，做到了依法管理、制度管理。第三是效能原则，整个公司管理体系由过去的五个层次压缩为公司经管会通过十部一室直通到四个工厂和产品开发中心，大大提高了信息的传递和处理效率。天津一汽新公司经过这一系列的流程再造，企业管理由“生产型”变为“市场型”，在扁平化的管理体系中，形成了围着市场转、跟着需求变、瞄着新潮干的新秩序。
天津一汽通过管理流程再造加速了企业扭亏和发展。这主要体现在以扭亏为盈为目标的“止血、输血、造血”工程上。
总经理许宪平对重组时的夏利公司作了这样的比喻“现时的公司如同一个出血过多的病人，身体已经很虚弱，要保全生命必须‘止血’，‘止血’就是堵住管理漏洞；要恢复元气需要‘输血’，‘输血’主要的是输入新理念新机制；‘造血’则需要充分发挥管理效能”。他强调说，“当务之急是‘止血’，漏洞止不住，输多少血也是白费，‘造血’更无从谈起”。
新公司实施“止血”工程采取的第一大举措就是“四个集中”，即针对“钱出多门、物失多口”的散乱状况，实行集中财务、集中采购、集中项目管理和集中废旧物资处理。这“四个集中”一启动，犹如从“主动脉”止住了“大出血”。紧接着发动全员找漏洞，全公司集中员工提出的上千条建议，制订出21大项堵漏改进计划，由总经理与各有关部门签订改进任务书，明确进度，跟踪评价，并把改进成果纳入正常管理。
为把“止血、输血、造血”工程引向深入，他们还在全体员工中开展了挑战“110”活动，向“节约1分钱、争夺1秒钟、质量0缺陷”要效益。在这项活动中，二轿车厂出现了每到吃饭时间车间所有机床灯下黑的现象，这种现象就是广大员工从节约一度电、一滴水、一分钱的精打细算中抠出来的。为了实现质量0缺陷，他们在与天津丰田公司生产方式对标中，借助日本丰田公司提供的产品品质改善专家支援，深化每个环节的工作质量改善，在生产线上造出0缺陷车，NBC系列产品达到日本丰田水平。
常言道，功到自然成。天津一汽人通过“止血、输血、造血”工程的实施，精炼了“造血”功力，提高了经济效益。今年上半年与去年同期比，财务费用、管理费用和生产费用分别下降10%、20%和10%，夏利系列和丰田系列产品成本分别平均下降30%和40%。由于成本下降、质量上升，加之新品不断推出，以强有力的产品性能价比，保持了在国内经济型轿车中的领先地位，成为国内同行业领头羊。
企业如同一部汽车，体制是“底盘”，机制是“发动机”。天津一汽靠更新的“底盘”托起强劲的“发动机”，驱动着管理创新的“车轮”，驶入了发展快车道。
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