| 9月17日，首届中国徽商大会落下帷幕，本次旨在加强中华徽商联系、共谋安徽经济发展、弘扬徽商文化、重振徽商雄风、促进交流合作、扩大招商引资的大会活动取得了圆满成功，大会签约项目４２个，“对接”资金达到１２４个亿。
在首届中国徽商大会上，中国扬子集团以汽车、空调、模具、家电、木业等15家公司联合参加了展示和招商，组成以扬子家园为形式的漂亮展区，会展期间，扬子家园受到了广泛的关注，吸引了众多经贸人士的目光，赢得交口称赞。本次大会扬子集团取得了扬子汽车同合肥工业大学产学研合作项目、扬子空调同上海冷博实业有限公司合资意向、扬子车桥同人本集团股份有限公司贸易合同等共计近2亿元合作项目。
中国扬子集团有限公司组建于改革开放初期的1980年，是我国组建最早的跨地区、跨行业的大型企业集团之一。80年代，扬子集团公司以家电业名闻全国，根据我国当时经济发展水平和消费水平，家电产品正逐步进入普及消费时代，而扬子集团准确把握了这一历史进程，90年代初就达到了第一次创业的颠峰，产值一举突破10亿元。
进入90年代中期以后，我国的家电产业结束了高速成长时期，进入了高风险、低利润的残酷竞争时期。集团公司领导层果断决策，1996年将主导产品冰箱“外嫁”。“外嫁”虽然为扬子集团获得了后续发展资金，避免了家电行业的“多米诺”骨牌效应，但同时也使扬子集团进入了一个发展低谷，1997年，集团公司总产值跌至2.6亿元。
在扬子集团的发展最艰难的历史时期，集团公司新一届领导班子走马上任了，在充分认识公司现状的前提下，进行了广泛、充分的市场调研。调研认为随着我国经济发展水平的迅速提高，汽车消费时代必将来临，下一步应大力进行产业结构调整。1997年，集团公司新一届董事会确立了近期以发展家用空调器为主，同时将汽车产业作为重点扶持工程，形成一个以汽车产品为主，机械、设备模具、家电、强化木地板、防盗门、工程塑料等为辅的产业格局。
眼下，扬子集团以皮卡、SUV、客车等为主导产品的汽车产业链条已经形成，已拥有皮卡车、卡车、客车三大系列125个品种。形成了年产5万辆系列皮卡车及SUV商务旅行车和5000辆各系列客车、改装车的生产能力，拥有国内一流的焊装线、油漆线、总装线和冲压中心、模具中心、塑胶加工中心、车架厂、车桥厂、国家级技术中心和芜湖轻型车底盘厂（合资）；汽车生产企业建筑面积22万平方米，职工2200人，其中各类专业技术人员1200人；汽车相关企业产值在集团总产值中所占份额从1997年的10%上升到2002年的80%。
从以家电巨擘享誉全国到以汽车产业崛起而为世人瞩目，中国扬子集团有限公司成功实现了产业结构调整和产品多元化。扬子集团已完全从一个家电企业转变为一个初具规模的以汽车为主导的充满生机和活力的企业集团，并在向国内一流企业的目标迈进。
今天，中国扬子集团有符合社会主义市场经济竞争要求的先进的现代企业制度，有严格的企业管理体制，有企业文化的深厚积淀，以及拥有各类科研人才的人才优势。我们相信，扬子集团在未来的国内外市场竞争中会越来越强大，将谱写出新徽商的风采。
新华网安徽频道9月15日电
（陈宇）
秋高气爽，首届中国徽商大会，03中国企业家联合会代表大会同时在安徽省会合肥召开，来自全国的企业家代表应邀参加，江淮、安凯两大汽车集团联合展示了其旗下的各款精品车型，被誉为中国最豪华的MPV――瑞风游艇版也精彩亮相，吸引了众多业内外人士的目光，赢得一遍交口称赞。
８月下旬，中国企业家联合会公布了２００３中国企业５００强名单。江淮集团首次进榜，名列２６９位。
在此之前，在国家统计局公布的全国大型企业排名中，江淮集团位列１５５位，在安徽省的大型企业中，位列第四。
两份标准不同的排名，分别来自于民间和官方。对于江淮汽车集团来说，具体的位次并不重要，重要的是，无论依照民间的还是官方的标准，江淮集团都已经跻身于国内最优秀的大企业行列。一个十多年前销售收入只有3000万元的小厂，去年底实现的销售收入已经达到５２亿元，如此快速的成长被业内称为"江汽现象"。而两份排名的公布，对江淮集团来说，标志着江淮已经开始告别创造"江汽现象"的年代，以一种强者的身份参与到汽车业这样一个巨头博弈的舞台上。
与此同时，占据着国内大型客车制造技术制高点的安凯集团，重新找回了强者的身份。1998年之前，安凯集团曾经独领国内豪华大客车制造业的风骚，并始终位列国内大客车制造行业第３位。但是，由于产品结构单一，以及过度的扩张，企业在1998年后陷入困境，并出现了巨额亏损。江汽集团董事长左延安受命于关键时刻，兼任安凯董事长。经过2年的调整后，安凯大客车销售业绩又重新返回前三强行列。
在外人看来，一个处于高速发展阶段的行业往往是最出"故事"的行业。而江淮与安凯近几年来演绎的"故事"之所以能在国内广为传播，主要在于"故事"中带有浓厚的从逆境中奋起的人文色彩。这一点可以让人们联想到古徽商。明清时期徽商们，正是以一种坚韧的品格和勤俭诚信的精神，从逆境中崛起，创造出蔚为大观的商业传奇。最近几年来，作为经济在全国处于相对落后位置的安徽省，提出要寻找失落的徽商精神，目的也是鼓励省内的企业家和民众能够经受市场经济浪潮的淘洗，演绎出更多的从逆境中崛起的商业传奇，从微观上增强经济发展的活力。
改革开放以来，中国企业界在逐步完善而又无情的市场机制面前，经历了大浪淘沙般的洗礼。有些企业不能领悟市场经济的深刻内涵和游戏规则，对计划经济抱残守缺，思维僵化，固步自封，最终淹没在市场经济大潮中。而另一些企业循市场法则，与时俱进，不仅在市场上牢牢站稳脚跟，而且日趋成熟，更加强大。中国扬子集团有限公司就是这少数企业中的杰出代表。
“23载改革创业路，敢叫扬子谱新篇”。
一、大刀阔斧——产业结构调整结硕果
企业的发展之路实际上就是不断的改革创新和超越自我之路。
中国扬子集团有限公司组建于改革开放初期的1980年，是我国组建最早的跨地区、跨行业的大型企业集团之一。80年代，扬子集团公司以家电业名闻全国，根据我国当时经济发展水平和消费水平，家电产品正逐步进入普及消费时代，而扬子集团准确把握了这一历史进程，90年代初就达到了第一次创业的颠峰，产值一举突破10亿元。
进入90年代中期以后，我国的家电产业结束了高速成长时期，进入了高风险、低利润的残酷竞争时期。何去何从？扬子集团公司又一次面临着历史抉择，集团公司领导层果断决策，1996年将主导产品冰箱“外嫁”。“外嫁”虽然为扬子集团获得了后续发展资金，避免了家电行业的“多米诺”骨牌效应，但同时也使扬子集团进入了一个发展低谷，1997年，集团公司总产值跌至2.6亿元。
在扬子集团的发展最艰难的历史时期，集团公司新一届领导班子走马上任了。面对困难局面，新领导班子没有怨天尤人，而是在充分认识公司现状的前提下，进行了广泛、充分的市场调研。调研认为随着我国经济发展水平的迅速提高，汽车消费时代必将来临，下一步应大力进行产业结构调整。1997年，集团公司新一届董事会确立了近期以发展家用空调器为主，同时将汽车产业作为“种子工程”重点扶持，远期将扬子集团发展成以汽车产业为主导的战略发展目标。
首先，为配合产业结构调整的顺利进行，建立符合市场经济竞争要求的现代企业制度，公司领导层对集团公司管理机构进行了大刀阔斧的改革，建立了“四部一室两中心”的精干高效的行政管理架构，即：人力资源部、生产经营部、规划发展部、财务会计部、总裁办公室、技术中心和培训中心，将原来拥有480多人的集团公司工作人员压缩到60人，减少了人浮于事的现象，大大提高了工作效率。同时，将大量行政管理人员充实到各下属生产企业，提高了各下属企业的管理水平。
其次，按照现代企业制度要求，集团母公司和各下属子公司之间建立了以产权纽带为基础，产权清晰、权责明确的新型隶属关系，集团公司主要对子公司进行战略性管理，如决定子公司的的投资决策、发展规划、新项目开发、重大技术改造和基建项目建设以及财务预决算方案、决定增加或减少子公司注册资本等。子公司享有充分的经营自主权，如产品、劳务定价权，物资采购权、产品销售权，劳动用工权，人事任免权，工资奖金分配权以及内部管理机构设置权等。
根据集团近期和远期发展战略重点，集团公司以资源管理为中心围绕家用空调器和汽车两大支柱产业对下属全资和控股子公司按照专业化分工进行了改组，不断优化人力、物力、财力资源的配置。整合集团自有优质资源先后组建了设备模具制造中心、冲压中心、塑胶加工中心、车桥厂、车架厂、芜湖轻型车底盘厂（合资）和包装材料厂等，有力地支持了主导企业扬子空调器总厂和扬子汽车总厂的发展，并为扬子汽车的长远发展绘就了清晰的蓝图和打下了坚实的基础。
在人力资源管理方面，根据集团未来发展方向，不断改善人才结构。首先，通过集团培训中心与有关高等院校联合办学，定期对公司员工进行对口人才继续教育，结合实践锻炼，创造条件，营造环境，鼓励和支持人才进行自我教育，加速人才培养。其次，加强高级专业技术人员、管理人才、营销人才的引进工作，缩短人才培养周期。在人才使用方面，不拘一格，大胆使用，同时建立优胜劣汰的竞争机制。在人员待遇方面，建立了一整套的分配激励体系，充分调动了全体员工的工作积极性和创造性，增强了他们对企业的认同感和归属感。
在财力资源管理方面，树立以资金管理为中心，加强资金调度，加速资金周转，充分发挥资金的使用效率。建立了集团内部各子公司的统一结算制度，集团母公司财务会计部成立了内部资金结算中心。有力地支持了各子公司的日常经营工作，降低了各子公司的经营管理成本。
大刀阔斧的改革为扬子集团的产业结构调整奠定了坚实的组织基础和物质基础，新的产业结构轮廓清晰地显现出来，也使扬子汽车的发展具备了初步的雏形。
二、迎头赶上——汽车产业链初步形成
扬子集团作为一个传统的家电企业进入汽车行业并站稳脚跟却并非易事，一是各种主流产品市场已为一汽、东风、上汽等“国家队”、“正规军”垄断；二是汽车产业属资金、技术密集型的长线产业，扬子集团当时的资金、技术积累尚不具备大举进入汽车行业的条件。集团公司领导层在充分调研的基础上，科学决策，将主攻方向选在国内大型汽车企业相对薄弱的空档产品上，在皮卡、客车和改装车上做起了文章。
1993年，中国扬子集团与香港中银集团正式合资成立安徽中银扬子汽车工业有限公司，专门从事汽车及零部件开发生产，合资公司从1994年开始生产皮卡，年生产能力虽然达到3万台，但受国家产业政策及集团发展战略的影响，产量一直在1500台左右徘徊，居同行业后列。1998年，扬子集团在确定了以汽车产业为战略发展方向后，大刀阔斧地调整了该公司领导班子，将一批年富力强、勇于开拓的年轻人推上领导岗位，同时加大产品研发和促销力度，扩充营销网络、强化营销终端建设，实行产品差异化销售方式，极大地调动了全员生产积极性和增强了市场竞争力。从1999年起，皮卡车产销量稳居全国同行业前列。
1997年8月，扬子集团大胆决策，将已停产多年的扬子客车厂租赁给有丰富的生产销售经验的个人经营。公有民营的灵活机制，使扬子客车总厂在市场竞争优势明显，游刃有余。他们的“低成本扩张、低价格渗透”战略，使该厂迅速跃居全国客车行业生产前十名行列。扬子集团不仅由此盘活了沉淀资产，安置了600多名富余职工，而且将扬子客车品牌在全国打响。
同时，扬子改装车项目、防弹运钞车项目也先后投产，扬子人在“团结、实干、竞争、夺魁”的扬子精神激励下，更是创造出了“当年投产、当年创效”的发展神话。
2002年，扬子集团共生产皮卡、客车、改装车等整车13000余台，实现产值12.73亿元,实现销售收入12.27亿元，在集团公司总产值中占的比重达到了80%以上，超过了鼎盛时的1993年。从企业的发展低谷到重新实现历史性跨越，扬子集团仅用了短短的五年时间！
成绩的背后凝聚着扬子集团领导集体和全体员工的智慧和汗水。从1997年开始，他们逐步加大对汽车产业的人、财、物和技术的投入，为扬子汽车早日进入“国家队”做了大量的艰苦细致的工作。集团公司共投入1000多万元加强了集团技术中心的建设，整个产品研发、设计全部实现了计算机化，大大提高了产品开发水平。完善的产品开发及技术应用能力为“两车”新产品开发和整车性能提升提供了强有力的支持。适应市场需求的新产品如雨后春笋般不断涌现，仅2000年以来，技术中心开发投放市场的汽车新产品就达67个。
在抓好“两车”生产的同时，扬子人又在延伸汽车产品线、提高市场综合竞争力上下起功夫。他们为银行、保险部门研制的特种防弹车，填补了安徽省汽车产品的一项空白。2000年4月和6月，集团公司又先后将扬子客车总厂改制为股份制企业，将技术含量和附加值高的特种车、改装车生产从皮卡车厂中划出来成为独立的经营实体，以公司的实力支持两厂更快发展，进一步增强了扬子汽车的整体实力和市场竞争力。
在发展整车产品开发的同时，扬子集团充分利用自身技术潜力和加工设备优势，涉足上游汽车零部件生产。目前，已经完成了汽车座椅、车架、车桥、货厢和部分内饰件的设计开发和生产配套，并已着眼拓展外部市场，大大提高了汽车综合制造水平和降低了生产成本，增强了产品的市场竞争力，增加了汽车产业在集团中的份额，也盘活了公司部分沉淀资产，带动了内部一些小企业走出了困境。
在销售体系建设方面，摆脱习惯思维的束缚，大胆创新。在参照吸收国外先进的营销模式的同时，立足国情，针对各区域市场发育程度，不拘一格，建立多种销售形式。选择在沿海发达地区及中西部中心城市主要发展先进的“四位一体”模式的专卖店，即集销售、售后服务、配件供应、信息反馈为一体，培育市场销售主要支撑点，然后用优惠政策引导中心经销商向周边区域拓展市场，建立二级分销网络，降低厂家的市场开发成本和风险；对于经济发展滞后，市场发育程度较低的地区，则以培育市场为主，加强人员推广力度，重点开发团体采购市场，如政府采购、行业采购等。完善的营销服务网络为扬子汽车产品迅速打开市场提供了强大的支持。
眼下，扬子集团以皮卡、SUV、客车等为主导产品的汽车产业链条已经形成，已拥有皮卡车、卡车、客车三大系列以及福铃、麒麟等125个品种，并全部上了国家公告。中国扬子集团现已形成年产5万辆系列皮卡车及SUV商务旅行车和5000辆各系列客车的生产能力，拥有国内一流的焊装线、油漆线、总装线和冲压中心、模具中心、塑胶加工中心、车架厂、车桥厂、国家级技术中心和芜湖轻型车底盘厂（合资）；汽车生产企业建筑面积22万平方米，职工2200人，其中各类专业技术人员1200人；汽车相关企业产值在集团总产值中所占份额从1997年的10%上升到2002年的80%。扬子集团已完全从一个家电企业转变为一个初具规模的以汽车为主导的充满生机和活力的企业集团，并在向国内一流企业的目标迈进。
三、打牢根基——建设一流企业文化
将企业文化与企业的发展有机结合起来，是扬子集团在日趋白热化的市场竞争中立于不败之地的又一法宝。扬子企业文化是全体扬子员工在创业和发展工作实践中凝集的思想精华，是中国扬子集团的宝贵财富，它为全体员工提供着源源不断的精神力量。
在80年代第一代扬子创业者丰富实践基础上形成的以“团结、实干、竞争、夺魁”的扬子精神和“苦、严、实、快”的扬子作风等为精髓的扬子文化，激励着扬子新老职工始终保持着一种昂扬奋发的精神面貌，为扬子的二次创业的发展奉献着青春和智慧。新一届扬子的领导阶层更深深懂得企业的竞争关键在于人才竞争。而人才的挖掘、培养与使用，正是扬子汽车在市场竞争中位于不败之地的根源。该企业为营造利于人才孕育的工作环境，在发展中善于吸收每位员工的建议，勤于为员工提供各类培训，勇于为每位有特长的员工施展才华的机会。为鼓励员工积极参与企业管理，充分调动员工的主观能动性，该公司实施了“我为公司献一计”活动，并将此活动作为一项专职工作来开展。在日常工作中，员工的合理化建议，为企业发展创造了良好的经济和社会效益。
企业形象是企业文化和综合实力的重要组成部分。企业形象对内可以增强凝聚力，对外可以强化竞争力。企业行为是一种在共同利益趋使下与共同文化价值观引导下的整体行为。中国扬子集团有限公司在经营中，注重群体力量的结合，在经营中倡导的“一切要变，唯有造好车的信念不变”的经营理念，为新时期扬子文化注入了新的内涵。在以“变”与“不变”的辨证经营理念引导下，树立企业形象，通过CIS形象工程的实施，一个全新的扬子形象已扎根于大众心中。
不断的危机教育，是扬子集团教育员工的又一种方式。企业经常让生产及管理人员接近市场，了解行业发展动态，清晰地认识企业取得今天的业绩来之不易，应该好好地去珍惜。良好的内部沟通，使企业每一个员工在工作中都能站在企业的整体高度来思考问题，从而密切了内部协作，凝聚了内部力量，为扬子集团公司的再次辉煌奠定了坚实的基础。
四、科技创新——狠抓第一生产力
持久的创新能力，是企业成功与持续发展的关键。扬子集团成立伊始，就建立了企业技术中心，并于1995年被国家经贸委认定为国家级技术中心。近两年来，集团公司将各厂技术部门合并重组，集中优势以加强技术中心的研发能力，使技术中心运行更加规范有效。目前，技术中心已拥有200多名技术开发人员和汽车、设备模具、家电三个研究所及一个中试场、一个信息中心，建立了国内外技术合作网络，聘请国内外知名专家学者作为技术中心的顾问，并成立专家委员会，负责技术中心研究开发方向，为技术中心重大项目和重大技术问题进行咨询和评价。
安徽中银扬子汽车工业有限公司依托国家级技术中心完善的产品开发能力和技术应用能力，经过多年摸索和认真分析国内皮卡车市场现状，首先，针对皮卡车型、款式、型号单一的现状，率先引进新创意，将扬子皮卡外观进行双色套漆，改变皮卡单一的外在形象。其次，细分皮卡品种，根据用户的实际需求将部分功能件定位在选装产品上。通过皮卡品种的细分、产品款式的变化，迅速拉动了皮卡车市场，成为同类产品竞相模仿的对象，推动了皮卡行业的发展。
在产品开发方面，坚持“构思一代、研制一代、储备一代”的新产品开发方针。安徽中银扬子汽车工业有限公司2002年3月推出的扬子“福铃”皮卡及商务车系列车型，外观雄浑豪放而又时尚典雅；功能开发上，配置了丰田4Y多点电喷发动机、绿色环保空调、MABS、遥控中央门锁、电动玻璃、电动后视镜、带记忆功能高级CD音响和高级真皮坐椅等；车内结构紧凑、空间宽敞，内饰豪华时尚。该系列车驾乘环境安全平稳、温馨舒适。一经推向市场，便领导了皮卡市场消费的潮流，在国内外市场供不应求。
家电产品开发方面，在技术中心家电研究所的强大研发力量支持下，新技术、新产品不断涌现，2002年扬子空调器总厂推出的“健康风”、“智能风”系列产品，领导了健康环保消费新潮流。一经推向市场，当年销量就突破8万台。同时，技术中心为家装木地板、防撬门等新产品的研制开发提供了大量的技术支持。
五、强化管理——逐步与国际接轨。
继2001年成功通过ISO9002-2000版质量体系认证后，今年4月，安徽中银扬子汽车工业有限公司又一次性通过了国家最新的强制性安全产品认证——“3C”认证。该公司严格按ISO9002质量体系认证标准要求制定生产全过程质量控制体系，并严格执行，进一步强化了全体员工的法规意识，避免了人为因素在产品制造过程中的影响，从而确保了产品质量，也获得了进入国际市场的通行证。目前，该公司产品已经成批进入国际市场，深受国外用户的喜爱和好评。从2002年至今，产品已分别出口到东南亚、北非、中东等市场，出口量达到2300辆，实现了几代中国汽车人的梦想。并与一些国外客商签定了长期供货协议。
在狠抓产品质量的同时，大力提高服务品质。在严格按照ISO9002质量认证标准要求建立完善的服务体系的基础上提倡“人性化”服务，采取了多项具体措施，如：开通800免费咨询、监督投诉热线电话；建立完善的四级回访制度；配备具有统一形象标志的售后服务车，增强了处理车辆突发故障的能力，大大提高了服务效率。完善的服务体系和高效的服务效率为扬子产品占领市场、提高市场占有率提供了有力的保障。
公司将继续进取，奋力开拓，努力实现从单一的国有独资公司向多元投资主体跨越，从单纯流通型企业向实业型企业跨越，从传统的粗放型企业向科技含量高的企业跨越，从内向型企业向外向型企业跨越，尽快发展成为集国内外市场为一体，生产资料、生活资料经营为一体，流通与生产、科技开发为一体的大型贸工科企业集团。
江淮安凯：新徽商“标本”
新华网安徽频道9月15日电
（陈宇）
秋高气爽，首届中国徽商大会，03中国企业家联合会代表大会同时在安徽省会合肥召开，来自全国的企业家代表应邀参加，江淮、安凯两大汽车集团联合展示了其旗下的各款精品车型，被誉为中国最豪华的MPV――瑞风游艇版也精彩亮相，吸引了众多业内外人士的目光，赢得一遍交口称赞。
８月下旬，中国企业家联合会公布了２００３中国企业５００强名单。江淮集团首次进榜，名列２６９位。 在此之前，在国家统计局公布的全国大型企业排名中，江淮集团位列１５５位，在安徽省的大型企业中，位列第四。
两份标准不同的排名，分别来自于民间和官方。对于江淮汽车集团来说，具体的位次并不重要，重要的是，无论依照民间的还是官方的标准，江淮集团都已经跻身于国内最优秀的大企业行列。一个十多年前销售收入只有3000万元的小厂，去年底实现的销售收入已经达到５２亿元，如此快速的成长被业内称为"江汽现象"。而两份排名的公布，对江淮集团来说，标志着江淮已经开始告别创造"江汽现象"的年代，以一种强者的身份参与到汽车业这样一个巨头博弈的舞台上。
与此同时，占据着国内大型客车制造技术制高点的安凯集团，重新找回了强者的身份。1998年之前，安凯集团曾经独领国内豪华大客车制造业的风骚，并始终位列国内大客车制造行业第３位。但是，由于产品结构单一，以及过度的扩张，企业在1998年后陷入困境，并出现了巨额亏损。江汽集团董事长左延安受命于关键时刻，兼任安凯董事长。经过2年的调整后，安凯大客车销售业绩又重新返回前三强行列。
在外人看来，一个处于高速发展阶段的行业往往是最出"故事"的行业。而江淮与安凯近几年来演绎的"故事"之所以能在国内广为传播，主要在于"故事"中带有浓厚的从逆境中奋起的人文色彩。这一点可以让人们联想到古徽商。明清时期徽商们，正是以一种坚韧的品格和勤俭诚信的精神，从逆境中崛起，创造出蔚为大观的商业传奇。最近几年来，作为经济在全国处于相对落后位置的安徽省，提出要寻找失落的徽商精神，目的也是鼓励省内的企业家和民众能够经受市场经济浪潮的淘洗，演绎出更多的从逆境中崛起的商业传奇，从微观上增强经济发展的活力。
从这种意义上来看，江淮安凯完全可以被视作我省近年来成功培育出的一份新徽商"标本"，我们可以尝试着解析这一"标本"的意义。
意义之一
儒商--现代企业的责任取向
徽商历来被尊为"儒商"，因为徽商在经商的同时，注重道德伦理范畴的自我完善。徽商的一句名言就是"读书好经商好效好便好"，在徽商看来，无论是读书还是经商，都是为了达到"治国平天下"之效。儒商的精神体系，核心处就在于这种深刻的社会责任感。
江淮集团提出了这样一句口号："制造更好的产品，创造更美好的社会"。但真正体现企业社会责任感的并不仅是这一句口号，而是一套贯穿日常行为中的价值准则。据江淮集团内部有关人士介绍，国家统计局公布了江淮集团在全国大企业中的排名后，江汽股份公司总经理安进当晚便拿到这份名单，在向员工们通报这一情况时，安进说了这样一句话：初拿到这一名单时，感到高兴，但还没来得及高兴，就又感到可悲，因为江淮目前还算不上真正的大企业。江淮应当将实力做得更强，才能为国家作出更大的贡献。几天后，董事长左延安在公司的一次重要场合上谈到排名情况时，也表达了几乎同样的看法，要求继续努力做强企业，因为大企业对国家的发展承担着更大的责任。
正是在强调社会责任感的价值准则促使下，江淮集团最近几年来，多次捐款建设希望小学。为了弥补汽车产品对环境的损害，江淮集团从１９９８年以来，决定每卖出一辆轻卡，都要从利润中抽取１００元，捐助给国家林业系统，用于建设和维护３１２国道的绿化……诸多的细节，体现了这家企业强调社会责任的价值取向。
意义之二 人本思想
安徽省企业家联合会会长吴昌期最近在一次论坛上谈到徽商文化时，特别指出徽商在经营管理中已经具备了初步的以人为本的思想，皖南古村落依然保留的"商字门"充分体现了徽商这一种思想。
古徽商的人本思想在江淮安凯两大集团管理过程中得以全面升华。董事长左延安认为，"江汽现象"之所以独特，原因在于"长期以来，我们一直没有放松过人才培训工作"。江淮集团内部有一个员工人人皆知的关于企业发展的战略模型图--"江汽大厦图"，"大厦"的地基就是人才培训工程。
江淮集团是国内第一家提出构建学习型组织的汽车制造企业，也是安徽省内第一家打出这一旗号的企业，并与提出这项主张的美国麻省理工学院的彼德·圣吉举行了面对面的交流活动。江淮集团已经将学习当成是对员工的最大福利，并致力于通过团队学习形成一种开放、接纳和包容的团队精神，既促使员工个人成长，也使公司内部具有和谐良好的人际关系。
目前，江淮安凯都开始实施中高层干部每年参加１５天脱产轮训的制度，而公司所有的员工每周都要参加４小时学习培训。这种学习和培训健全了员工的心智模式。原国家经贸委培训司司长王忠明到江淮集团考察后，明显感受到了江淮员工的与众不同之处，他说：江汽公司是有个性、有魅力的企业，这种魅力正是由江汽独特的学习培训模式引发出来的。
意义之三 超越--重塑新徽商
探索古徽商群体衰落的缘由是一个复杂的历史命题，但对于现代企业来说，应当在全球化的商业环境中，重塑新徽商群体。江淮安凯所致力的也正是这种面对未来的探索。
新徽商群体首先要具备敏锐的市场洞察力。江淮集团之所以由一个生产底盘的名不见经传的小厂一举发展成为国内第一流的商用车制造企业，关键在于充分把握了市场的机遇，从底盘到轻卡，到客车、商务车，再到今年开始推向市场的重卡，每一次产品序列的拓宽，带来的都是更高的市场份额，江淮的销售额与利润也就正是在这一过程中完成十几倍的增长。而处在困境中的安凯集团自从接受了江淮的经营理念后，产品线从单一的豪华公路客车拓宽到公路、旅游、城市公交客车客车并举，大中型客车相济的系列化格局。价位涵盖了3０万元～２５０万元之间的不同档次，同时安凯已经开始生产旅游客车、公交客车，仅安凯股份公司今年销量就比去年增加了８５％。
新徽商还需要以主动和开放的心态主动融入经济全球化的浪潮，引进先进的技术与管理经验，以提升自身的实力。江淮集团在上世纪９０年代中期，兼并合肥客车制造厂后，通过引进韩国现代的客车生产技术，加以改造后投产，结果国产化的产品深受韩国人褒奖，现代公司拿出专项作为对合客公司的奖励。２００１年引进的瑞风商务车，目前也已经成为国内商务车市场的主力阵容。今年上半年，再次与韩国现代合作，引进该公司与戴姆勒-克莱斯勒集团联合开发的重卡"格尔发"，代表着目前世界上重卡生产的最高水准。而安凯去年从塞特拉公司引进的新车型，也是世界客车制造业的最新技术。就这样，江淮安凯已经主动搭建了一个能够适应未来全球化竞争的全新发展平台。
江淮安凯两大集团的重组正在进行实质性推动，两大集团重组后，江淮安凯有望发展成为仅次于一汽、东风的全国重要的商用车生产基地。如果重组后的集团能实现综合性企业的梦想，从而成长与可与国内外大集团一争高下的汽车集团，那将是新徽商谱写出的新的商业传奇。
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