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黄海公司今年以来，十分注重提升自己的市场营销、产品竞争力和研发、成本控制、质量控制、供应链管理、生产、组织学习、现代化管理手段和水平的应用等八个方面能力；在内部运行实现市场化、制度化管理；力争实现思想观念和价值观、不良习惯和管理经营方式的三大转变。
今年上半年黄海公司在全力推进上述经营措施的基础上，重点抓技术、营销两头的活力来促进中间管理各环节的理顺工作。
在产品开发和设计方面，增强产品开发人员的收入与产品市场表现的紧密结合度。上半年公司重新制定并实行了产品开发人员的收入分配方案，将其收入分成技能工资（占60%）和绩效工资两个方面，其业绩效工资与设计产品在市场上销售表现分三年按一定比例挂钩，以收入分配促进了产品设计的成功率，提高了产品开发人员的积极性。上半年销售的产品统计，从去年开始投放市场的新产品占整个销售量的75%左右。公司产品在3月9-12日举办的首次中国客车大赛上，参展的2辆公交车、2辆长途旅游车，共赢得1金3银、两个最佳底盘奖的荣誉。构建全新的产品研发体系，技术中心内部从原有长途旅游设计室、城市公交设计室、8米车设计室优化组合为设计一、二、三室，进行同等竞争，提高了开发效率和质量。黄海公司收购的欧洲设计公司于2月末注册，主要承担研制高档豪华客车、树立高档车品牌的任务。公司还吸纳欧洲公司设计人员参加公司产品例会，将其成熟的设计理念和先进的设计手段带入公司，并定期组织设计人员相互交流。通过上述措施公司逐步形成了公司本部开发设计中心、欧洲设计公司、国内专业设计公司三方结合的设计团队体系，一并纳入公司统一产品设计序列，提高公司了整体研发设计能力，使公司产品研发优势进一步巩固和增强。注重上半年新产品开发工作和产品结构调整工作，公司调整产品开发思路，采取产品开发、申报每三个月滚动计划和每个月进行调控的方式对产品开发全过程进行管理。上半年共申报新产品66个型号，申报扩展产品32个型号，产品型谱基本齐全。年初制定的产品开发计划按进度受控，并又增加了32项产品开发计划（不含科技进步项目）。
加强调控运行、监控管理。按照新的运行规律和机制，黄海公司实行由公司办、企管处、财务处等综合部门对各单位月份工作计划进行月份考核和每两个月进行一次经营工作会议进行总结部署的运行模式。并通过产品委员会、质量、经济运行等例会进行专业调控，使团队的思路和市场的信息变为各单位的具体行动，将数字性、时效性的分解指标和经营压力传递到每一级员工身上。并通过逐级考核、责任追究，达到提高效率和效益的目标。
管理理顺、制度建设；黄海公司从2月份开始有计划地进行综合基础管理的调整理顺，从3月份开始进行专业管理方面的调整理顺。为配合事业部运行体制，公司下发了《职能部门与事业部沟通指导计划》，将采购、价格、核算、管理、技术等职能部门工作逐一与事业部沟通交流，共计七个部门近百项指导交流计划。同时以内外部索赔和配套件管理制度的制定和实施为突破口进行制度的建设，逐步提升了事业单位部的运行质量和效率，奠定了公司事业部一级的基础管理平台。
技术改造提高效率和产能；上半年公司投资完成了涂装线、检测线的新建工作，解决了涂装瓶颈问题提高了产能。同时先后进行了轻型车事业部改造、南厂中巴线改造、计算机网络、重卡事业部迁移、以及一事业部、车身事业部等一系列生产工序重新划分和搬迁工作，取消工艺路线、实施要料制，优化了生产流程，减少了利益冲突、提高了生产组织效率。通过改造和新增南厂中巴生产线，使公司客车产品形成了一事业部以公交和中档产品为主、二事业部以长途旅游和高档产品为主，南厂轻型车中巴线以中巴产品为主，并相互交叉的产能格局。
实施人才战略；随着企业产能的提高和高速的发展，公司积极按照集团的要求实施人才战略，在进行内部培养培训的同时，加大了人力资源的引进工作。在高级人才方面，一方面通过收购欧洲设计公司引进欧洲高水平的国际一流设计人才，使公司拥有了高端产品研发设计人员；另一方面积极引进行业优势企业人才，成功将厦门金龙的生产部长招聘来，担任二部的副总经理。在普通人力资源方面，公司抓住行业中巴产业从中南沿海向北、向西转移的趋势，引进一线操作队伍。如一事业部涂装分厂先后引进四平客车厂和金龙一线员工两批外来人才。6750和6801车在南厂建立中巴线，引进南方人的机制和行业经验、操作技巧和轻型车事业部的管理经验，对公司一直处于相对较弱的中巴产品能在上半年有所突破起到了关键的作用。南方人力资源的引进改变了原有员工队伍的操作水平和手段，提高了操作意识。并为今后公司实行新的生产组织模式，以及为南进战略在组织上、产品上、人力上做了充分的准备。
实施目标管理差异化经营策略：黄海公司上半年的经营工作改变了以往眼睛向内的做法，通过实施目标管理和差异化策略来缩小与外部差距，并带动内部各方面工作的改进。具体以主要竞争对手如金龙、宇通为目标，借鉴其行业先进的做法，以其产品和市场为竞争目标来一对一地寻找差距，在认清差距的基础上制定差异化经营措施。如公司开展了6118产品战役，成立项目负责人调动一切资源，专门针对苏州金龙6118海格产品，以其为目标从内外装饰、底盘可靠性、装配水平等全方位改进公司6118产品，达到并赶超金龙水平，以此为突破口来赢得中高档客车市场。
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