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在被誉为“中国车桥王”的辽宁曙光汽车集团股份有限责任公司，流传着这样一个故事：福建某合资车桥厂对曙光车桥价格之低一直感到疑惑，于是把曙光车桥买回去研究，按照曙光采用的原料和工艺，把各项成本按最低费用相加后，发现还是达不到曙光的价格要求。
讲起这件事，曙光汽车集团董事长李进巅充满自豪地笑了。 “其实没什么，主要是曙光成本控制得好！”李进巅同时轻描淡写地说道。
一头牛身上扒下两层皮
曙光对成本控制的重视从创业第一天就开始了。
1984年，李进巅和他的10个伙伴凑足7万元开始创业。7万元，这在当时确实不是个小数目，但要支撑一个汽车配件厂却不是易事。无奈之下的曙光，把自己的各项成本压到了不能再低的程度。 李进巅任厂长兼销售员，副厂长兼任采购员，财务科长同时又是会计，保管员兼出纳员；办公室设在一个6平方米的妇女卫生间里，蹲便器“横亘”屋中，只得盖上纸箱子；即使如此，这6平方米的办公室还不是李进巅专有，厂里6名管理人员全部在此办公，3张办公桌，李进巅只能拥有半个，“那时候可一分钱真能当成两分花！” 不过，此时的成本节约还是自发的，主要是来自经济窘迫的压力和那一代人共通的节俭生活习惯，还谈不上什么成本控制与管理。用李进巅的话说，曙光的成本控制与管理有一个“从自发到自觉的过程。”
“当生产规模达到10万只车桥的时候，我们开始意识到成本控制是一项重要战略。”
随着企业规模的逐渐扩大，曙光实现这一目标过程中遇到的成本压力日渐提升，李进巅开始自觉地运用成本控制与管理。 “企业成本的分类很多，曙光按照自己的特点，把成本控制的着力点放在了几个方面：人力成本、生产办公成本、采购成本、设计成本。”李进巅说。 对生产型企业来说，一般要花费销售额的40—70%进行原材料的采购，所以采购成本是成本控制中的关键一环。
“很多国有企业的成本降不下来，很大程度上就是因为采购中存在巨大漏洞，钱都让耗子盗走了。”为控制采购成本，曙光采用了招标采购。客观来说，曙光采用招标采购时，招标采购已经不是什么新名词，很多控制不好采购成本的国有企业也已经招标了。曙光的招标采购为什么如此成功呢？ 李进巅说，招标采购能否真正实现关键在制约领导的意志。能否制约领导意志是企业是否具有“深厚内力”的关键。 为防止领导在采购上弄虚作假，曙光设立审计部门每两个月对领导干部审计一次；“我们对问题领导严惩不贷，甚至可以‘风闻言事’，只要有人举报，在没有证据的情况下也要处分——调离岗位。”2000年曙光设备处处长受贿两、三千元就被立案调查。同时。在签订合同时，曙光也采用流程制度，“签合同的人定不了价格，定价格的人签不了合同，而签合同、定价的人付不了款”，各环节互相监督、互相制约。 “曙光成本控制的理念就是，一条牛身上要扒下两层皮！”满脸温和笑容的李进巅说。
成本就像海绵里的水
“成本就像海绵里的水，只要挤，总会有”，李进巅对成本控制有着长久的热情。“曙光对人力成本的控制一直都非常严格，”他们对人力成本的要求不是“一个萝卜一个坑”，而是一个萝卜几个坑。李进巅告诉本刊记者，总资产、年销售收入20多个亿的曙光汽车集团，总部只有30多名员工。 原黄海员工蒋维雅在曙光兼并黄海后，来到曙光汽车集团任公共关系部部长职务，对民企曙光的人力成本控制有着非常深的感受，“我们部门只有两个人，却承担着原来黄海需要六、七个人才能承担的工作。”李进巅说，“我们对管理人员的数量控制尤其严格，公司主要员工都在一线。”
2003年，曙光汽车集团下属子公司黄海客车的改革过程中，裁掉600多名冗余人员，其中300多人为管理干部和二线辅助人员。在控制公司一线员工的数量上，曙光把权力下放到车间，但同时把员工的数量和车间领导的工资挂钩，“车间主任挣员工平均工资的倍数”，这样对自己手下工人了如指掌的车间主任自然就会把这个车间的人力成本调节到最佳状态。 曙光对生产、办公、营销等成本的控制主要靠量化进行处理，“把每项指标都量化到每个人”。李进巅认为，这些成本的控制用数字量化最为合适。曙光为各种消耗划定最高限额，并由总会计师把关，超过限额者自套腰包。
“成本管理与控制没什么新奇玩意儿，靠的就是严格”，“制度形成后，在落实上下多大工夫，成本控制就会有多大效果”。在丹东“好说话”出了名的李进巅，对成本控制的严格不近人情。如差旅费，不同级别人员有不同标准。前几年，一位副总工程师因陪同客户而超标乘坐软卧，结果多出的几百元由这位副总工程师自己负责。 在曙光集团，本刊记者还看到这样一个规定：请供应商吃饭时，对方为科长以下干部时，只请一顿，标准不超过30元；对方为厂长级干部时，标准不超过50元，曙光方面只能出一人作陪；请客户吃饭时，在上述基础上加20元。
“我们甚至把工人用的抹布都进行了量化。”李进巅说。 在设计成本的控制上，曙光采用引进先进技术、进行技术改造、鼓励员工技术小改小革等几个方面进行控制。“在‘八五’、‘九五’、‘十五’期间，我们每次都能降低成本大约5%左右。”
“穷人的核武器”
据李进巅估算，这么多年来，尽管各种产品周期不同，平均每件产品成本大约下降600元左右，年平均下降约30-50元，年下降幅度为3-5%。 “成本控制带给曙光的不止600元的人民币，还给曙光带来的巨大的竞争优势”，业内人士分析认为。 “在某种程度上，正是这600元成就了今日的曙光”。李进巅也认为，弱小的曙光在强手如林的轻型车桥市场上站稳脚跟并称王称霸，从7万元发展到20多个亿，；2002年兼并完成后，迅速重振黄海客车雄风。恰倒好处的成本管理与控制是曙光汽车集团高成长性的第一源泉，也是构成曙光核心竞争力的第一元素。
“1984年，曙光成立时面临的是一个‘列强环伺’的局面”，不要说外省，仅辽宁上千人的国营车桥厂就有四家，而且其中一家就在丹东，在不远的沈阳还有一家是当时中国车桥行业重量级的企业。 与这些国营老大哥相竞争，曙光没有任何优势，“要资本没资本，要人才没人才，要技术没技术，要先进设备没有先进设备，要关系没关系，我们怎么生存？” 李进巅看到，“我们唯一能掌握的就是价格优势”，因为这种能力是国有企业很难具有的，也是李进巅惟一能做到的。“如果把成本降下来，再把这部分降下来的成本回报给客户，就能形成最吸引客户的价格优势，曙光就能在竞争占据主动地位”。它也是曙光成本控制的原动力之一。“在与众多车桥企业竞争中，曙光产品的价格优势是同行业很难企及的”，李进巅自豪地说。现在每件6450型车桥平均市场售价为2400、2500元左右，行业成本一般在2200元左右，而曙光能达到2000元。在与某大车桥企业竞争保定市场时，对方不得不报出与曙光同样的价格，但对方拿到定单却供不上货，为什么？没有任何利润空间。
正是依靠这种低成本优势，曙光逐渐立于不败之地，并走上了“中国车桥王”宝座。
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